Blog: Van inspiratiecultuur naar groeicultuur

Een lerende cultuur is een voorwaarde voor gezonde groei, stelt Bart van Nol van Scale Up Company. In deze blog schrijft hij over bewustwording omtrent leergedrag in organisaties en geeft hij een aantal concrete tips.

De nieuwe generatie ondernemers is een lerende generatie. Dat is niet gek; De hoeveelheid uitdagingen en veranderingen waarbinnen we ondernemen is enorm toegenomen en de cycli waarbinnen je moet anticiperen worden steeds korter.

Logischerwijs is er de laatste jaren een overvloed aan content voor ondernemers over leiderschap ontstaan. Elk jaar worden er duizenden boeken gepubliceerd, samen met miljoenen artikelen. Daarnaast leven we in het decennium van inspiratie, waarin we ongekend veel events, meetups, seminars en festivals kunnen bijwonen over vrijwel alle topics.

Wat je vaak ziet, is dat deze events geweldig zijn qua inspiratie en nieuwe ideeën, maar erg weinig echte verandering brengen. Het is voor een ondernemer en zijn MT makkelijk om zich te verliezen; om elke week tijd te spenderen aan het opdoen van ideeën, in plaats van deze daadwerkelijke uit te voeren. Om inspiratie op te doen, maar weinig gedaan te krijgen. De dysfunctionele gewoonte die daar achter kruipt, is dat je het gevoel hebt dat je veel aan ontwikkeling hebt gedaan door deel te nemen aan een event, webinar of een paar boeken hebt gelezen. Zeker wanneer je daar serieus tijd en budget in hebt gestoken.

Wees daarom kritisch naar jouw leercultuur. Zit deze cultuur op het niveau van inspiratie, reflectie of op het niveau van leren en implementeren?

Vier culturen: waar zit jouw scaleup?

Kijk goed om je heen, naar andere scaleups, of naar bedrijven waar jij in het verleden als medewerker hebt gewerkt. Als je hun lerende cultuur zou categoriseren, waar liggen ze op de volgende as?

slaapcultuur  →  inspiratiecultuur  →   anticipatiecultuur  →  groeicultuur

Een slaapcultuur is een bedrijfscultuur waar innovatie en leren niet in het DNA zitten. Dit kan zijn vanwege de branche, of simpelweg vanwege het feit dat er té makkelijk geld verdiend is de afgelopen jaren (zonder te innoveren). Of dat de organisatie juist alleen maar focus heeft op de day-to-day operatie en geen tijd of budget heeft voor ontwikkeling. Jarenlang groeien zonder te innoveren, brengt het risico van gemakzucht en achteruitgang. Bovendien speelt er nog een probleem: het trekt geen creatief innovatietalent aan.

Een inspiratiecultuur is niet statisch, daar wordt wel degelijk tijd en budget gestoken in leren. Ze doen ideeën en kennis op en ze delen het geleerde intern. Echter, dit leren beperkt zich voornamelijk tot kennis en inzicht. En als er wél implementatie is binnen deze cultuur, dan zie je dat dit gefragmenteerd is. Het gebeurt alleen binnen specifieke rollen, of binnen specifieke functiegebieden, zoals IT of marketing. De gedachte is: we willen vooral geïnspireerd worden en nieuwe ideeën delen. In deze organisaties wordt het gewaardeerd als je met veel nieuwe ideeën komt. Op de daadwerkelijke veranderingen en verbeteringen zit geen focus. Wat deze cultuur mist, waardoor het geen groeicultuur wordt, is een organisatiebreed ritme van implementatie.

Bij een anticipatiecultuur is er tijd en ruimte voor inspiratie en ontwikkeling. Er is oog voor wat er intern en extern gebeurd en de organisatie reflecteert en anticipeert op ontwikkelingen, trends en opportunities. Het leren ontwikkelt zich probleemgestuurd op company-, afdeling- of individueel niveau. In het beste geval is het helder wat de mogelijkheden en verwachtingen ten aanzien van leren zijn. In het slechtste geval is dit vanuit HR, die als opdracht van de directie hebben meegekregen dat mensen zich dienen te ontwikkelen. Dan ontmoeten vraag en aanbod elkaar stroperig. In de praktijk leunt de leercultuur op prikkels van buitenaf en op een paar interne individuen die het leren aanjagen en implementatie doorvoeren. De implementatie is vooral probleem- en niet toekomstgericht. De leercultuur is vooral ingericht om bij te blijven.

De beste scale-ups weten een balans te vinden tussen leren en implementeren. Zij hebben het werken aan het bedrijf integraal geïntegreerd in de hele organisatie, en werken vanuit een zogenaamde groeicultuur. De doelstellingen vloeien logisch voort vanuit de strategie. Is een van jullie successtrategieën om een winnende internationale company cultuur te bouwen, dan is het logisch dat de hele organisatie daarover leert en het kan implementeren. Uiteraard heb je ook doelen op afdeling- en individueel niveau. Organisaties met een groeicultuur werken vaak met een 90-dagen / kwartaalritme, waarop ieder team een specifiek en concreet groeidoel kan formuleren.

Van groeicultuur naar resultaatcultuur

Een resultaatcultuur is de laatste stap. Dit is wanneer jouw hele organisatie:

• Het leren en implementeren logisch laat ontspruiten uit de strategie en tactiek.
• Met (kwartaal)prioriteiten werkt op het vlak van leren en implementeren.
• Weet wat de onderlinge afhankelijkheden en invloeden zijn van deze doelen.
• Een strak meet- en overlegritme heeft om de doelen te bespreken en eventueel bij te stellen.
• Een sterke commitment en binding heeft vanuit het management / de directie. Het leiderschap kan het goede voorbeeld geven en ontwikkelingen steeds aanjagen en erkennen.

Je medewerkers kijken altijd naar het leiderschap. Start je met kwartaaldoelen, zorg er dan eerst voor dat het management hier enkele kwartalen succesvol mee werkt.

Tips voor een succesvolle groeicultuur

Graag eindigen we dit artikel met enkele tips, die jou helpen om een groeicultuur te bereiken én te behouden.

Tip 1: Focus ook op dingen die je goed doet. Mensen raken gedemotiveerd als ze meerdere kwartalen achter elkaar teveel op hun bord hebben en doelen niet halen. Ambitieuze doelen zijn prima, maar zorg vooral voor een ritme van resultaat!

Tip 2: Geef iedereen de kans om bij te dragen aan leren en implementeren. Vanuit de directie bepaal je strategische jaardoelen. Geef iedereen – vanuit hun functiegebied – de mogelijkheid om ideeën aan te reiken, waarmee zij kunnen bijdragen aan het behalen van deze doelen.

Tip 3: Werk met vaste thema’s op vaste delen van het jaar. Bijvoorbeeld: november klantenmaand. Waarin iedereen iets leert en implementeert om klanten beter te snappen/bedienen. Of een kwartaal waarin je specifiek leert en ontwikkelt op een kerncompetentie.

Tip 4: Stel altijd leerdoelen op output. Wanneer je naar een gaaf event gaat, geef jezelf een overdracht- of implementatie opdracht mee.

Tip 5: zoek implementatiehulp. Implementatiekracht is een bepalende groeifactor voor MT’s. Met een goede begeleider/trainer en coach doe je de juiste dingen een stuk sneller in de juiste volgorde en met meer inzichten. Of het nu gaat om public speaking, het maken van een commercieel voorstel of het voeren van een topgrading interview. Meer en meer zien we daarin ook de waarde van gezamenlijk leren. Dus met peers met de zelfde uitdaging en leerintentie.

Het is tijd voor een collectief besef bij Nederlandse MT’s dat ‘leren om het leren’ niet voldoende is. Veel leiders hebben in hun carrière simpelweg te veel trainingen gevolgd en boeken gelezen, zonder blijvend resultaat. Of lopen juist van retreat tot internationaal business event zonder transformatie. En verliezen daarmee steeds meer het geloof op echte verandering. Een ritme van implementatie is een langdurig proces. 

Bart van Nol is eigenaar en CEO van Scale Up Company: de groeipartner van MT's van scaleups. Zij helpen groeiondernemers met het implementeren van de Scaling Up methode voor duurzame groei.